Le aziende che vogliono migliorare la sicurezza sul posto di lavoro hanno una vastità di metodi a loro disposizione. Eppure, per agire su una cultura della sicurezza sostenibile è necessario superare una serie di ostacoli solidi rappresentati dalle mentalità individuali alla base di qualsiasi tipo di comportamento.
La sicurezza sul lavoro rappresenta un requisito fondamentale di ogni realtà organizzativa. La maggior parte delle aziende che affrontano rischi sul posto di lavoro dedicano notevoli risorse alla riduzione di incidenti e infortuni attraverso sistemi di gestione della salute, della sicurezza e dell’ambiente. Eppure spesso si sviluppano situazioni di stallo in cui vi sono tutti gli strumenti necessari per far sì che la sicurezza sul lavoro venga garantita, ma non una sufficiente attenzione alla mentalità sottostante dei lavoratori che plasma i comportamenti e le interazioni personali in materia di sicurezza.
Nella nostra esperienza, cinque mentalitàsono particolarmente pervasive nelle organizzazioni che lottano per migliorare i loro risultati di sicurezza. Identificando queste mentalità e sfruttando gli approcci comportamentali per superarle, le aziende possono ottenere un cambiamento rapido e duraturo.
Le cinque mentalità limitanti
1. Paura della colpa: "Se segnalo un near miss, sarò in qualche modo punito"
Spesso viene nota una sorta di preoccupazione per le conseguenze della segnalazione di un infortunio o un near miss. Quando un lavoratore inizia la sua attività all’interno di un’azienda impara anche dai colleghi o superiori la differenza tra un “vero infortunio” e un “livido“: il primo dovrebbe essere riportato e il secondo no.
Il messaggio è chiaro: indipendentemente da ciò che questi lavoratori hanno imparato nelle loro sessioni formative, è meglio non segnalare troppi incidenti.
Questo scenario è fin troppo comune nelle organizzazioni. Nel tentativo di evitare che i dipendenti si facciano male, la direzione stabilisce regole di sicurezza e sanzioni per la loro violazione. Tuttavia, una delle conseguenze indesiderate di questo modo di fare è che i lavoratori possono finire per segnalare meno incidenti per paura di essere penalizzati.
Quando i near miss non vengono segnalati, la direzione e i lavoratori perdono l’opportunità di imparare dai quasi incidenti e dagli eventi di bassa gravità.
Nella nostra esperienza, due azioni possono aiutare a invertire questa tendenza. In primo luogo, coinvolgere la forza lavoro nel determinare come vengono trattate le infrazioni può aiutare i lavoratori a percepire le sanzioni come appropriate. In secondo luogo, e ancora più critico, è creare un ambiente in cui i lavoratori siano immediatamente rinforzati o riconosciuti per aver adottato comportamenti sicuri e aver segnalato incidenti o quasi incidenti. Questo incoraggia la segnalazione e fa parlare le persone non solo degli atti non sicuri da evitare, ma anche dei comportamenti desiderati.
2. Mancanza di responsabilità: "La sicurezza è il lavoro di qualcun altro"
Nelle organizzazioni che lottano per migliorare le loro prestazioni di sicurezza, la mancanza di responsabilizzazione dei lavoratori è spesso onnipresente. È evidente nel vertice organizzativo, che sottolinea come se i lavoratori seguissero le regole non si farebbero male; nei membri del team che sostengono che i tassi di incidenti diminuirebbero se la direzione investisse in nuove attrezzature; e negli specialisti della sicurezza che si lamentano che nessuno ascolta i loro consigli.
Per aumentare la responsabilizzazione dei lavoratori, le organizzazioni possono tendere verso un approccio proattivo alla sicurezza in cui non siano solo le regole presenti a far sì che le persone utilizzino i dispositivi di protezione o seguano le regole. Ciò può essere fortemente incentivato con l’utilizzo di feedbacke rinforzi positivi.
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La sicurezza e la produttività sono spesso percepite come antagoniste.
La maggior parte dei lavoratori arrivano sul luogo di lavoro per svolgere le proprie attività e si sentono soddisfatti quando raggiungono i loro obiettivi. A meno che la direzione non segnali che la sicurezza è la priorità, i lavoratori possono concludere che è accettabile concentrarsi sulla produttività a spese della sicurezza.
Un modo ovvio per combattere questo problema è che si sviluppino standard di sicurezza chiari che tengano conto dei processi esistenti integrando i requisiti di sicurezza e produttività. La mancata integrazione di questi elementi può anche danneggiare le relazioni interfunzionali.
4. Destino: "Gli infortuni fanno parte del lavoro"
Altre volte vi è la convinzione pervasiva che alcuni rischi non possano essere mitigati. Questa mentalità è comune, anche nelle organizzazioni in cui i manager affermano di aver firmato per “l’obiettivo zero infortuni“. Eppure non ci si rende conto delle implicazioni di puntare a un obiettivo simile.
Attraverso il nostro lavoro sul campo e la ricerca, abbiamo scoperto che le organizzazioni che fanno progressi nell’eliminare questa mentalità limitante lavorano per allineare la leadership e i lavoratori su cosa significa avere un obiettivo zero. Così facendo, è possibile calibrare le aspettative su questa aspirazione, sottolineando come l’obiettivo zero infortuni non significhi zero segnalazioni.
5. "Il cambiamento culturale richiede tempo"
In molti danno per scontato che ci vogliano anni perché una cultura cambi. Anche coloro i quali si trovano impegnati nel cambiamento possono avere basse aspettative sul ritmo del miglioramento, mentre quelli non impegnati sviluppano una resistenza passiva – aspettano che sia il cambiamento ad arrivare tra le loro braccia.
Un requisito fondamentale per attivare un cambiamento è trovare una motivazione personale per arrivare all’obiettivo. Questa motivazione è individuabile nella volontà di ogni lavoratore di tornare a casa sano e salvo e riabbracciare e vivere la propria famiglia nonché la propria vita. Si dovrebbe dunque lavorare affinché questa idea non passi mai in secondo piano, ed è questa prospettiva che li renderebbe un efficace promotore del cambiamento.
Ma come arrivare a tutto questo?
Quattro metodi per cambiare l’approccio alla sicurezza sul lavoro
Identificare le mentalità limitanti è un primo passo cruciale verso la costruzione di una cultura della sicurezza sostenibile. Ma per cambiare veramente i comportamenti a rischio dei lavoratori, le aziende devono fare un secondo passo: orchestrare una serie di cambiamenti di mentalità. Vi riportiamo quattro azioni chiave fondamentali per effettuare con successo questo cambiamento.
1. Rinforzare i comportamenti sicuri
É possibile incoraggiare lo sviluppo di comportamenti sicuri fornendo rinforzi positivi. Quando si tratta di sicurezza, le aziende tendono a concentrarsi naturalmente sugli esiti negativi: incidenti, infortuni, persone che non riescono a seguire le regole o a prendere decisioni sicure. Questa attenzione è in gran parte dovuta al fatto che i risultati positivi sono in realtà l’assenza di incidenti – o quando i processi vanno come previsto. Intraprendere questa azione focalizzandosi può essere controintuitivo. Al contrario focalizzare l’attenzione non solo sugli esiti negativi ma sviluppare un approccio di rinforzo verso i comportamenti sicuri può concretamente aiutare nello sviluppo di abitudini positive alla sicurezza.
2. Chiarire che la sicurezza è la priorità
È fondamentale spiegare a tutti i lavoratori cosa ci si aspetta da loro e perché. Per esempio, perché un’organizzazione abbia una cultura della sicurezza positiva, è importante si sviluppo un approccio esplicito sul fatto che non ci sono compromessi accettabili tra sicurezza e produttività. La sicurezza è prioritaria a spese della produttività e non vi è produttività sostenibile senza sicurezza. Detto questo, quando la sicurezza è veramente prioritaria, la produttività segue di conseguenza.
3. Sviluppare soft skills
Tutti i lavoratori devono essere formati alla sicurezza ma sarebbe d’impatto focalizzarsi anche sullo sviluppo di soft skills: la comunicazione efficace è una fra le prime. Gli operatori devono essere in grado di identificare i pericoli e controllare il rischio, oltre a contribuire a un ambiente di squadra positivo e attento. L’autoconsapevolezza è anche una soft skill critica, che permette alle persone di riconoscere i loro comportamenti e fare un cambiamento.
4. Approccio top down
Nessuna quantità di interventi in prima linea compenserà la mancanza di supporto da parte del vertice organizzativo e di altri individui in tutta l’organizzazione che, per la loro esperienza o personalità, hanno il potere di influenzare i comportamenti. La mentalità dei lavoratori spesso riflette quella dei loro leader e influenzatori perché il modello di ruolo, buono o cattivo che sia, alla fine modella la cultura aziendale. Gli amministratori delegati che iniziano le riunioni riconoscendo come l’azienda si è comportata rispetto ai suoi obiettivi di sicurezza dall’ultima riunione inviano il giusto messaggio sul loro impegno per la sicurezza.
Le aziende hanno una moltitudine di metodi a loro disposizione per migliorare la sicurezza sul posto di lavoro. Ma costruire una cultura della sicurezza profondamente radicata identificando e superando le mentalità limitanti è la chiave per migliorare i risultati della sicurezza in modo sostenibile.
