Scott Geller e la People Based Safety- Parte 1
Modifica del comportamento; gestione della sicurezza; regolazione dell’atteggiamento; sicurezza basata sul comportamento; cambiamento della cultura; allineamento cognitivo; sicurezza basata sulla persona; ingegneria umana; influenza sociale.
Questi sono tutti termini utilizzati per affrontare la dinamica umana della prevenzione degli infortuni. Ciascuno può essere collegato a una serie di principi, procedure o servizi di un consulente. Ognuno di questi definisce un approccio particolare alla gestione del lato umano della sicurezza sul lavoro.
Eppure tali approcci o risultano essere troppo stretti e restrittivi o troppo ampi e non direttivi. Alcuni si concentrano interamente sul cambiamento del comportamento, mentre altri tentano di affrontare aspetti vaghi e inosservabili di altre persone, come atteggiamenti e pensieri. Altri ancora sperano di indirizzare direttamente il cambiamento culturale.
Tutti questi approcci sono ben intenzionati e nessuno è completamente sbagliato.
Le dinamiche umane di un’organizzazione includono comportamenti, atteggiamenti, cognizioni e il contesto (o cultura).
Tuttavia, alcuni approcci sono troppo equivoci o ambigui per essere pratici, mentre altri possono essere pratici ma non sufficientemente completi.
La soluzione non è nuova.
L'approccio People Based Safety
Più di un decennio fa, è stata proposta la necessità di affrontare sia i fattori basati sul comportamento che quelli basati sulla persona per migliorare la sicurezza sul lavoro nel lungo termine.
Questo approccio è stato definito “sicurezza basata sulle persone” e ha intrattenuto la sostituzione dell’empowerment, della proprietà e della fiducia interpersonale con un gergo di sicurezza più tradizionale come controllo dall’alto verso il basso, conformità e applicazione.
Questi nuovi concetti orientati alle persone erano accompagnati da procedure pratiche. In effetti, una società di consulenza (Safety Performance Solutions) ha iniziato ad attuare queste procedure nel 1995 con il famoso marchio “sicurezza basata sul comportamento” (B-BS). Valutazioni sistematiche di queste implementazioni hanno consentito di affinare le procedure in seguito, nonché di scoprire linee guida per aumentare l’efficacia e l’impatto a lungo termine degli interventi BBS.
Oggi questo approccio si chiama People-Based Safety (PBS).
È importante rendersi conto che People Based Safety si basa sugli aspetti positivi della BBS. Più specificamente, la PBS integra strategicamente il meglio della psicologia basata sul comportamento e sulla persona al fine di arricchire la cultura in cui le persone lavorano, migliorando così la soddisfazione sul lavoro, la qualità e la produzione del lavoro, le relazioni interpersonali e la sicurezza e la salute sul lavoro.
L’etichetta accademica per questo approccio alla sicurezza sul lavoro è “comportamentismo umanistico”.
Principio 1: iniziare con un comportamento osservabile
Come la Behavior-Based Safety, la People Based Safety si concentra su ciò che la gente fa, analizza il motivo per cui lo fa e quindi applica una strategia di intervento supportata dalla ricerca per migliorare il comportamento rilevante. Il miglioramento degli altri deriva dal “recitare” le persone nel pensare in modo diverso, piuttosto che indirizzare la consapevolezza o gli atteggiamenti interni in modo da “pensare” le persone ad agire in modo diverso.
Tuttavia, a differenza di BBS, PBS ritiene che le persone possano osservare i propri pensieri e atteggiamenti. Pertanto, le persone possono pensare a se stesse in azioni più sicure. In altre parole, l’autogestione richiede chiacchiere o pensieri e comportamenti auto-diretti.
Principio 2. Cercare fattori esterni ed interni per migliorare il comportamento
Facciamo ciò che facciamo a causa di fattori nei nostri mondi sia esterni che interni. Mentre BBS si occupa solo di fattori esterni, la PBS insegna alle persone come affrontare i loro pensieri, percezioni e atteggiamenti interni relativi alla prevenzione degli infortuni.
Un’analisi comportamentale delle pratiche di lavoro può individuare molti fattori esterni che incoraggiano comportamenti a rischio e ostacolano comportamenti sicuri. Tuttavia, è anche possibile che gli individui conducano un’autovalutazione della propria conversazione personale e una percezione selettiva in merito al comportamento legato alla sicurezza, e scelgano di apportare le opportune modifiche.
Principio 3. Dirigere con gli antecedenti e motivare con le conseguenze
Gli antecedenti (o segnali che precedono il comportamento) sono potenti quanto le conseguenze a supporto del comportamento.
In altre parole, gli antecedenti ci dicono cosa fare per ricevere una conseguenza piacevole o evitare una conseguenza spiacevole.
Ciò riflette il principio ABC, con “A” per antecedente, “B” per il comportamento e “C” per la conseguenza.
Questo principio viene utilizzato per progettare interventi per migliorare il comportamento a livello individuale, di gruppo e organizzativo. È il modello di intervento sia per PBS che per BBS.
Principio 4. Concentrarsi sulle conseguenze positive per motivare il comportamento
Il controllo da conseguenze negative riduce la percezione della libertà e responsabilità personale. Le persone si sentono più libere o autorizzate quando lavorano per ottenere una conseguenza piacevole che quando lavorano per evitare una conseguenza spiacevole.
Sfortunatamente, la metrica comune utilizzata per classificare le aziende in termini di prestazioni di sicurezza è il tasso di infortuni (o un analogo conteggio delle perdite), che mette le persone in una mentalità reattiva di “evitare i guasti” piuttosto che “raggiungere il successo”. Sia BBS che PBS forniscono misure proattive che i dipendenti possono utilizzare per prevenire infortuni sul lavoro.
È possibile aumentare la percezione delle persone che stanno lavorando per raggiungere il successo piuttosto che lavorare per evitare il fallimento. Anche il comportamento verbale diretto verso un’altra persona, forse come una dichiarazione di autentica approvazione o apprezzamento per un compito ben fatto, può influenzare la motivazione in modi che aumentano le percezioni della libertà personale e dell’autonomia. Ma senza un processo sistematico di misurazione e valutazione, è impossibile sapere se un particolare intervento ha avuto un impatto positivo.
Principio 5. Applicare il metodo scientifico per migliorare l’intervento
Le azioni delle persone possono essere osservate e misurate in modo obiettivo prima e dopo l’implementazione di un processo di intervento. Questa applicazione del metodo scientifico fornisce un feedback critico su cui costruire un processo di miglioramento.
L’acronimo “DO IT” dice tutto:
D = Definire l’azione target da aumentare o diminuire;
O = Osserva l’azione target durante un periodo di riferimento pre-intervento per identificare i fattori ambientali e interpersonali naturali che la influenzano (vedi Principio 1). Per impostare obiettivi di miglioramento:
I = Intervenire per modificare l’azione target nella direzione desiderata;
T = testare l’impatto della procedura di intervento continuando a osservare e registrare l’azione target durante e dopo il programma di intervento.
La valutazione sistematica di una serie di processi DO IT può portare a un corpus di conoscenze degne di integrazione in una teoria.
Principio 6. Utilizzare la teoria per integrare le informazioni
Dopo aver applicato il processo DO IT diverse volte, è possibile osservare coerenze distinte. Alcune tecniche di intervento funzioneranno meglio in alcune situazioni rispetto ad altre, da alcuni individui rispetto ad altri o con alcune pratiche di lavoro rispetto ad altri.
È utile sintetizzare le relazioni tra impatto dell’intervento e specifiche caratteristiche interpersonali o contestuali. Il risultato sarà una teoria basata sulla ricerca di ciò che è più conveniente in determinate circostanze. Fare questo esemplifica l’uso della teoria per integrare le informazioni acquisite dall’osservazione comportamentale sistematica.
Principio 7. Considera i sentimenti e gli atteggiamenti interni degli altri
I sentimenti e gli atteggiamenti sono influenzati dal tipo di procedura di intervento implementata e tali relazioni richiedono un’attenta considerazione da parte di coloro che sviluppano e realizzano l’intervento.
Questa è l’essenza della leadership empatica insegnata da PBS, non da BBS.
La logica per usare conseguenze più positive che negative per motivare il comportamento (Principio 4) si basa sui diversi stati d’animo derivanti dall’uso di conseguenze positive rispetto a quelle negative per motivare il comportamento.
Allo stesso modo, il modo in cui un processo di intervento viene introdotto e consegnato può aumentare o diminuire la percezione di empowerment, costruire o distruggere la fiducia interpersonale e facilitare o inibire il lavoro di squadra interdipendente.
Che i dipendenti facciano parte di un gruppo o che lavorino da soli, i componenti della recitazione e del coaching della sicurezza basata sulle persone possono avere un impatto positivo sulla cultura della sicurezza.
Il processo PBS non è un sostituto di BBS, ma piuttosto un’evoluzione per una maggiore accettazione ed efficacia.
Le quattro componenti di abilità di PBS sono Recitazione, Coaching, Pensiero e Visione – (RCPV).
In una cultura della sicurezza totale, le persone agiscono per la prevenzione degli infortuni; istruire l’un l’altro per identificare gli ostacoli agli atti sicuri e fornire un feedback costruttivo basato sul comportamento; pensare in modi che attivano e supportano comportamenti sicuri; e focalizza e scansiona per vedere i pericoli.
