Non è raro sentire dai clienti che imparare alcuni principi e strumenti delle scienze del comportamento può essere un’esperienza che cambia la vita. La capacità di essere oggettivi e specifici quando si descrive la performance (nota come “pinpointingbehavior“) è uno dei cambiamenti più frequentemente riconosciuti da questa disciplina. Una delle ragioni principali per cui il pinpointing è così efficace è che chiarisce ai soggetti quali comportamenti specifici fare di più, di meno o in modo diverso. Il pinpointing è il primo passo essenziale per gestire efficacemente i comportamenti più critici che guidano il vostro business.
Pinpointing e allineamento
Quando si tratta di discussioni sulla performance, il pinpointing assicura un allineamento preciso e la comprensione tra la persona che trasmette il messaggio e quella che lo riceve. Per esempio, dire a qualcuno di essere più centrato sul cliente non è fare pinpointing. Questo termine (“centrato”) è infatti abbastanza soggettivo e ampio, e non specifica nessun comportamento in particolare. È probabile che la definizione di essere cliente-centrico differisca da soggetto a soggetto. Qualcuno potrebbe credere che significhi stabilire un contatto visivo e sorridere, mentre un’altra persona potrebbe pensare che significhi identificare una soluzione al problema del cliente. Non è dunque chiaro, in questo caso, quali comportamenti specifici si dovrebbero mettere in atto per soddisfare le aspettative di prestazione.
Chiarezza e specificità
Potenzialmente, alcuni punti per essere centrati sul cliente potrebbero essere: “Rivedere la storia del cliente e il suo profilo aziendale prima di chiamarlo“, o “Fare al cliente domande aperte sui suoi bisogni e obiettivi durante le chiamate di follow-up“. Questi punti di riferimento forniscono una direzione chiara e fattibile per l’esecutore, isolando un comportamento specifico su cui può poi ricevere un feedback per misurare i progressi fatti. Non lasciano spazio all’interpretazione o alla confusione. I punti comportamentali creano anche una chiara e reciproca responsabilità tra il coach e il lavoratore che dev’essere istruito e addestrato. Il coach è responsabile di monitorare esattamente lo stesso comportamento che l’esecutore è responsabile di migliorare.
Collaborazione
Un altro vantaggio del pinpointing è che porta a una migliore collaborazione e allineamento tra interi gruppi di lavoro. Dopo tutto, le funzioni organizzative sono composte da più individui che comunicano tra loro. L’efficacia complessiva di come le funzioni dipartimentali lavorano l’una con l’altra dipende dalla qualità e dall’obiettività delle interazioni individuali dei loro rispettivi dipendenti. Ciò può essere ancora più evidente nel caso della leadership. Una singola interazione soggettiva e imprecisa tra due leader può dare vita a una dinamica di disallineamento.
Prova il Corso Gratuito! Clicca il bottone qui sotto e compila il form per riceverlo.
Nelle organizzazioni, come nella nostra vita quotidiana, non è raro osservare qualcuno fare qualcosa che ci porta a formulare ipotesi e giudizi soggettivi. Ci facciamo delle idee su ciò che ha fatto, e teorizziamo sul perché l’ha fatto. Il problema è che a volte le nostre ipotesi sono vittime di pregiudizi negativi, e sono spesso altamente imprecise. Non sorprende che questa soggettività influenzi il modo in cui comunichiamo con, e riguardo a, una data persona.
Pregiudizi e disallineamento
Per esempio, consideriamo un manager che è abitualmente in ritardo di 24 ore nel rispondere alle richieste via e-mail di un collega che lavora in un altro dipartimento. Il mittente è noto per definire tutte le sue email come “molto importanti”, così il manager che le riceve non sa mai quali messaggi siano prioritari. L’altro manager potrebbe farsi l’idea che il collega sia irrispettoso e irresponsabile nel non rispondere immediatamente alla sua richiesta urgente. Di solito, ritardi simili sono solo una piccola seccatura, ma questa volta la risposta mancata ha causato un ritardo nella spedizione a un cliente chiave. Il manager che aveva mandato l’e-mail etichetta allora il collega come “irresponsabile e incompetente”. Successivamente, diffonde il disallineamento tra i dipartimenti e contribuisce a una mentalità non collaborativa, condividendo con il suo stesso team l’etichetta soggettiva e negativa che ha attribuito al collega. Ciò che è iniziato come una semplice interpretazione da parte di un singolo manager offeso si diffonde a un intero team, e conduce a un disallineamento funzionale.
Pinpointing e feedback
Facendo un passo indietro, nell’esempio precedente si noterà che c’è solo un fatto e un comportamento critico: il manager “colpevole” ha risposto con 24 ore di ritardo a un collega, impedendo così la consegna puntuale a un cliente. Il resto sono tutte supposizioni, etichette e racconti. Ciò che conta, in realtà, è precisamente ed esclusivamente ciò che il manager ha fatto, e l’impatto che ha avuto sull’altro team, sul cliente e sul business. Non sono necessarie generalità o etichette. Con questo, non sto assolutamente suggerendo di ignorare il ritardo. Al contrario, l’utilità primaria del pinpointing è quella di poter dare un feedback per generare un cambiamento di comportamento (ricordate, la gestione delle performance si traduce nel far fare agli esecutori qualcosa più spesso, o meno spesso, o in modo diverso).
Ma ciò va fatto in modo obiettivo, attenendosi ai fatti. Dire con rabbia al manager che lui “non risponde mai alle sue e-mail” e che “non fa gioco di squadra” è generico, soggettivo e probabilmente deteriorerà ulteriormente il rapporto tra questi due leader, e le loro rispettive funzioni. Peggio ancora, il manager oggetto di critica probabilmente non avrà le idee chiare su cosa lui e il suo team devono fare diversamente per lavorare meglio con l’altro leader e l’altro team. Forse non può rispondere a ogni singola e-mail entro una finestra di 24 ore, ma può sicuramente rispondere a quelle più critiche. Ha solo bisogno di imparare a capire quali sono. Ci sono molte soluzioni a questo semplice problema, ma purtroppo nessuna è stata implementata, perché il linguaggio soggettivo ha impedito una conversazione mirata e obiettiva su come questi due manager possano lavorare più efficacemente insieme per il bene dell’azienda.
La chiave per abbattere la mancanza di cooperazione e avere una migliore comunicazione interfunzionale sta nell’incorporare profondamente una pratica di pinpointing e feedback all’interno della vostra cultura organizzativa. Oltre ai sistemi complessi e al disordine a livello di processo, la caratteristica principale di una mentalità poco collaborativa è la presenza di feedback poco chiari e poco frequenti tra i leader interfunzionali (così come tra i singoli collaboratori) dell’organizzazione. Poco importa se si tratta di comunicazione tra dipendenti di prima linea o tra leader, se il turno è quello diurno o quello notturno, se è coinvolto un gruppo di lavoro piuttosto che un altro: ciò che fa funzionare un’organizzazione sono le persone e i comportamenti che esse si impegnano a mantenere su base giornaliera. Se i leader di questi gruppi sono in grado di individuare i comportamenti e parlarne in modo obiettivo, riusciranno a scongiurare ogni potenziale mancanza di collaborazione e saranno portati a condividere le responsabilità.
Attenersi ai comportamenti
La stragrande maggioranza delle persone si sveglia la mattina e va al lavoro con l’intenzione di fare un buon lavoro. Non vanno al lavoro con l’intenzione di ferire i sentimenti, di far sentire gli altri irrispettosi o di impegnarsi consapevolmente in un sabotaggio del lavoro. Vogliono collaborare e portare valore all’azienda. Tuttavia, quello che intendono fare è cosa differente da come gli altri lo percepiscono. È qui che un feedback puntuale e obiettivo è essenziale. Le persone hanno bisogno di sentire con precisione i comportamenti in cui si devono impegnare, quali sono quelli che portano valore e quelli che non lo portano, e capire l’impatto che questi comportamenti hanno sugli altri e sul business. La responsabilità di tutti è quella di fornire un feedback puntuale e “attenersi ai fatti”, o, più specificamente, attenersi ai comportamenti.
