LO STALLO DELLE INIZIATIVE
Lo stallo delle iniziative
Ciò che sembra buono sulla carta non sempre si traduce in fatti concreti. Troppo spesso i processi di pianificazione strategica a livello aziendale, e di dipartimento, stabiliscono obiettivi senza considerare adeguatamente il tempo, lo sforzo e la concentrazione necessari per implementarli. Il più delle volte, questo crea una situazione di stallo in prima linea, quando i supervisori e la forza lavoro tentano di destreggiarsi tra priorità diverse pur rimanendo concentrati sul loro lavoro principale (cioè, il lavoro che produce entrate a breve e lungo termine e/o la soddisfazione del cliente).
Ogni iniziativa pianificata potrebbe sembrare degna di tempo e di sforzo, se isolata da tutto il resto, ma c’è un limite pratico al numero di richieste che possono essere gestite. I leader che prendono decisioni di alto livello, in genere, non sono colpiti così pesantemente come i lavoratori “più in basso” nell’organizzazione. È anche comune, per i leader, essere assorbiti dai propri impegni, e pensare che “fare di più” significa sempre “fare meglio”. Quando si chiede loro di fare troppo, i supervisori di prima linea daranno la priorità ai compiti con le maggiori conseguenze a breve termine (conseguenze positive nel farli, o negative nel non farli). Spesso finiranno con l’ignorare qualsiasi compito che, se non svolto, li metterà nei guai più immediati. Tuttavia, queste decisioni potrebbero non essere nel migliore interesse, a lungo termine, dell’azienda.
Frustrazione da iniziativa
Con un rapporto supervisore-personale sempre più stretto, molti supervisori di prima linea funzionano più come supervisori amministrativi che come “allenatori” di performance. L’esecuzione efficace della strategia richiede una chiara comprensione delle priorità da parte di una forza lavoro impegnata e motivata. Frequenti partenze e arresti di fronte al cambiamento delle priorità causeranno solo frustrazione, e sopprimeranno lo slancio e lo sforzo discrezionale (spontaneo). Questo è particolarmente vero quando i progetti mal compresi allontanano le risorse da quello che è visto come il lavoro principale del business. Prima di portare i piani strategici in prima linea, la capacità della prima linea dovrebbe essere valutata rispetto ad una lista dettagliata delle risorse, del nuovo apprendimento e dei nuovi comportamenti che saranno richiesti. Quando possibile, l’implementazione delle iniziative dovrebbe essere scaglionata e attentamente coordinata, per evitare di sovraccaricare i lavoratori in qualsiasi momento, specialmente durante i periodi di picco del business.
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I passi giusti
Seguite allora questi passi per coordinare i piani aziendali e dipartimentali, in modo che la qualità e il volume del lavoro principale non vengano sacrificati:
- Riunire i promotori delle iniziative “faccia a faccia”, e stabilire una comprensione comune del cosa, del perché, del quando e del come delle loro iniziative;
- Evidenziare qualsiasi ridondanza con iniziative già esistenti o altre iniziative pianificate, e fonderle quando e dove possibile. Identificare i criteri di valutazione del successo del processo e del risultato, per ogni iniziativa. Eliminare, o almeno rimandare, le iniziative che non hanno benefici facilmente misurabili;
- Creare uno strumento che specifichi il comportamento richiesto ad ogni livello dell’organizzazione, per ogni iniziativa (per esempio, una colonna per ogni iniziativa e una riga per ogni livello dell’organizzazione, con comportamenti specifici che riempiono le celle). Valutare il comportamento richiesto e determinare la misura in cui le singole iniziative potrebbero portare a comportamenti in conflitto tra loro. Eliminare ogni potenziale conflitto;
- Discutere la difficoltà (tempo, sforzo e qualsiasi altra conseguenza negativa naturale per coloro che devono eseguire i nuovi comportamenti) e l’impatto potenziale (positivo e negativo) delle iniziative pianificate sul lavoro principale e sulle altre iniziative;
- Mettere in sequenza il lancio di ogni iniziativa in base al suo beneficio atteso, alla necessità di coordinarsi con eventi esterni o altre attività pianificate, e alla capacità delle risorse;
- Pianificare feedback frequenti e rinforzi positivi per modellare e motivare il nuovo comportamento richiesto. Quando possibile, ridurre le conseguenze negative che potrebbero essere associate al comportamento (ad esempio, fornire una direzione chiara e le risorse necessarie per una prestazione efficiente);
- Monitorare l’impatto dei cambiamenti sui supervisori e sulla prima linea, per assicurare che l’ambiente di lavoro supporti il comportamento desiderato senza avere un impatto negativo sul lavoro principale o sulla cultura aziendale.
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In sintesi
Le nuove iniziative sono inevitabili. Le aziende non possono aspettarsi di prosperare senza migliorare e adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente commerciale. Tuttavia, l’esecuzione efficace della strategia dipende molto spesso dalle prestazioni della prima linea e dei loro supervisori. Semplicemente annunciare una nuova strategia non rende questa effettiva.
Per evitare lo stallo delle iniziative in prima linea, i leader devono conformare la loro aspettativa su ciò che può essere realizzato con una visione pragmatica di ciò che produrrà il miglior risultato. Questo, probabilmente, significa tenere alcune “automobili” lontane dalla strada (significa, cioè, limitare le iniziative), fare “carpooling” (integrare le iniziative con il lavoro principale e le altre iniziative), programmare l’uso della strada (dare avvio alle iniziative solo quando la capacità lo permette), aumentare il limite di velocità (aumentare la capacità attingendo dallo sforzo discrezionale della forza lavoro), e/o costruire un’autostrada più grande (espandere le operazioni).