La Behavior Based Safety (BBS) e il LEAN (concezione manageriale di produzione snella) sono due delle metodologie di miglioramento continuo più ampiamente utilizzate nell’industria di oggi. Chi è competente di LEAN sa che le 5S (Seiri: separa il necessario dagli oggetti non necessari – che si tratti di strumenti, materiali o documenti – ed elimina il superfluo; Seiton: organizza ordinatamente ciò che resta, trova un posto per tutto e metti tutto al suo posto; Seiso: pulisci l’area di lavoro, le attrezzature e gli strumenti; Seiketsu: standardizza le attività regolari delle prime tre S; Shitsuke: diffondi e sostieni le prime quattro S) e gli altri strumenti LEAN rendono il luogo di lavoro più semplice, meno frammentato e più sicuro. Gli esperti della BBS sanno che l’osservazione e il rinforzo dei comportamenti sicuri sono indicatori principali (leading indicators) che prevengono e riducono il numero di infortuni (lagging indicators). Il LEAN si concentra sull’ambiente fisico di lavoro e sui processi lavorativi, la BBS si concentra sulla frequenza e consistenza dei comportamenti richiesti per lavorare in sicurezza.
Una relazione simbiotica
Possiamo immediatamente vedere la relazione simbiotica tra queste due metodologie:
Se il processo di svolgimento di uno specifico lavoro (LEAN o standard che sia) prevede rischi per la sicurezza, allora ha bisogno di essere ridisegnato. Ciò compete a chi si occupa del processo di miglioramento LEAN o fa parte di un team KAIZEN (di miglioramento continuo): in genere, cioè, a chi svolge nel concreto quel particolare lavoro.
Se, invece, uno specifico lavoro è sicuro, ma i lavoratori non stanno seguendo le procedure standard di lavoro, allora abbiamo a che fare con un problema di coerenza comportamentale. Entrano in gioco l’osservazione e il rinforzo dei comportamenti sicuri sul lavoro. Di nuovo, un compito meglio svolto dai lavoratori e supervisori di quella particolare unità/reparto.
Can't do vs won't do
Questa analisi dei metodi segue la distinzione di Robert F.Mager can’t do vs won’t do (“non posso farlo” contro “non lo farò”), presente nel suo libro Analyzing Performance Problems: Or, You Really Oughta Wanna (co-autore Peter Pipe). La domanda diagnostica che Mager raccomanda di porsi quando manca un comportamento sicuro è: “Potrebbe farlo se la sua vita dipendesse da esso?”.
Se la risposta è Sì, allora si tratta di un problema di motivazione/conseguenze. La persona, di fatto, non lo farà (il comportamento sicuro) o, semplicemente, non lo fa. In questo caso, assumendo che i lavoratori sappiano quando eseguire il comportamento, abbiamo bisogno di aggiungere conseguenze positive e rimuovere conseguenze negative legate a quel comportamento. Se la risposta è No, allora è un problema di addestramento/equipaggiamento/strumenti. La persona, banalmente, non può farlo. Abbiamo bisogno di addestrarla a come eseguire, nella pratica, il comportamento, o fornirle l’equipaggiamento e gli strumenti per eseguirlo.
Prova il Corso Gratuito! Clicca il bottone qui sotto e compila il form per riceverlo.
Problema: non tutti indossano sempre gli occhiali di sicurezza. Domanda: Potrebbero indossare occhiali di sicurezza se la loro vita dipendesse da questo? Risposta: Sì! È un problema won’t do. ciò che possiamo fare è aggiungere “indossare una protezione per gli occhi” alla nostra lista di controllo BBS, e fare un commento positivo sul posto ogni volta che vediamo effettivamente indossare una protezione per gli occhi. In questo modo avremo aggiunto una conseguenza positiva. In un’azienda italiana i lavoratori si lamentavano del fatto che “Questi occhiali di sicurezza mi fanno sembrare scemo!”. Quindi indossarli era per loro una conseguenza negativa. L’azienda, allora, ha trovato un venditore che offriva occhiali di sicurezza “di alta moda”. Il venditore ha organizzato una vendita pop-up presso lo stabilimento, e i lavoratori hanno potuto scegliere degli occhiali di sicurezza che li rendessero “affascinanti”. Conseguenza negativa rimossa.
Problema: camminare sui tetti senza cadere. Domanda: Potrebbero camminare in sicurezza se le loro vite dipendessero da questo? Risposta: non sempre. È un problema can’t do. Si potrebbe obiettare che con una formazione simile a quella dei trapezisti circensi, tutti sarebbero in grado di camminare sul tetto in piena sicurezza. Ma si tratta di un apprendimento a lungo termine, che richiede inoltre un alto grado di forma fisica. E, comunque, anche i trapezisti sono noti per cadere. Pertanto, l’approccio LEAN consiste nel fornire attrezzature e/o strumenti che consentano di svolgere il lavoro in sicurezza, mentre l’elenco di controllo del lavoro standard specificherà i passaggi per l’utilizzo dell’attrezzatura. Nel caso di chi lavora in altezza (i cosiddetti roofer), le imbracature e gli ancoraggi impediranno la caduta dal tetto, anche qualora il roofer dovesse scivolare e cadere. I roofer potrebbero sì cadere sul tetto, ma non cadere oltre il bordo. Indossare l’imbracatura e l’ancoraggio con un cavo di sicurezza fa parte della procedura di lavoro standard. Da notare, tuttavia, che indossare l’imbracatura e ancorarsi sono comportamenti, e questi comportamenti potrebbero aver bisogno di feedback e rinforzo attraverso un processo BBS.
Lean e BBS si amplificano a vicenda
Ecco, dunque, la sovrapposizione e la relazione simbiotica tra gli strumenti LEAN e l’analisi del comportamento: utilizzare gli strumenti LEAN produce un comportamento. E il mantenimento del comportamento richiede l’uso di strumenti di analisi dello stesso: feedback e rinforzo positivo.
Le 5 S
Una delle lamentele più frequenti dei coach e degli ingegneri LEAN è: “sembra che non riusciamo a mantenere le nuove procedure di miglioramento dei processi”. Il risultato di ciò è che non si ottiene alcun ROI (ritorno di investimento): si sono investiti gli stipendi del team LEAN per fare una mappa del flusso di valore e trovare dei modi per migliorare, il team ha trovato miglioramenti in grado di abbattere i costi, o soddisfare i clienti, ma i miglioramenti non vengono messi in atto. Quindi, nessun risparmio o guadagno di denaro.
Il primo strumento LEAN che migliora la sicurezza basata sul comportamento è chiamato 5S: Sort, Straighten, Shine, Standardize, Sustain (ordina, raddrizza, lucida, standardizza, mantieni).
LEAN 5s
Nel passaggio Sort, rimuoviamo tutti gli elementi non necessari per eseguire il lavoro. Nella fase Straighten, invece, organizziamo e conserviamo tutti i materiali e gli strumenti in modo facile da vedere, e semplice e sicuro da raggiungere. In termini comportamentali, rimuoviamo i pericoli e forniamo nuovi antecedenti per guidare un comportamento sicuro. I supervisori che hanno familiarità con l’Analisi del Comportamento Applicata riconosceranno che LEAN 5S fornisce chiari antecedenti per svolgere il lavoro in sicurezza. LEAN 5S è uno strumento che rimuove tutti gli antecedenti che inducono a fare qualsiasi cosa che non sia il lavoro standard sicuro. In 5S Straighten organizziamo lo spazio di lavoro. Ad esempio, il nastro adesivo per pavimenti è un antecedente visivo: indica che “è sicuro camminare qui”.
Poka-Yoke
Un secondo strumento “snello” per supportare la sicurezza è il Poka-Yoke, ovvero “a prova di errore”: progettare strumenti o processi di lavoro in un modo che renda il più difficile possibile eseguire comportamenti non sicuri e renda facile eseguire comportamenti sicuri. Un esempio chiaro è costituito dalla spina elettrica a tre poli: è letteralmente impossibile collegarla a una presa in modo errato.
Applicare Poka-Yoke può essere piuttosto semplice. Consideriamo il seguente esempio, tratto dal libro di Steven Spear, Chasing the Rabbit. Un bambino con una grave malattia era in ospedale, e il suo programma di farmaci richiedeva l’assunzione di una pillola nel cuore della notte. Un’infermiera, entrando nella stanza, evitò di accendere le luci perché non voleva infastidire il bambino più del necessario. Nell’armadietto dei farmaci, le fiale delle pillole erano tutte della stessa dimensione e dello stesso colore, e avevano simboli identici sulle etichette. Inoltre, la stampa fine era difficile da leggere in condizioni di scarsa illuminazione. L’infermiera commise un errore: prese una fiala con dosaggio per adulti e la somministrò al bambino. Il bambino per poco non morì di overdose.
A prova di errore
Cosa si sarebbe potuto fare per rendere questi farmaci “a prova di errore”?
Rendere più grande la fiala con dosaggio per adulti;
Usare colori diversi per il codice e il carattere di stampa delle fiale con dosaggio per bambini rispetto a quelle con dosaggio per adulti;
Aumentare la dimensione del carattere di stampa;
Conservare le fiale con dosaggio per adulti in un armadietto diverso, etichettato “dosaggio per adulti”;
Conservare le fiale con dosaggio per adulti in una stanza diversa, etichettata “medicinali per adulti”.
Uno (o tutti) di questi accorgimenti avrebbe impedito l’errore. Questi cambiamenti sarebbero molto semplici da attuare, e modificherebbero gli antecedenti per la selezione del dosaggio medico corretto introducendo una chiara discriminazione visiva tra i diversi tipi di fiale.
Lean Standard Work
Un terzo strumento LEAN che aiuta a creare un ambiente di lavoro sicuro è il Lean Standard Work, che consiste nel prendere accordi per svolgere il lavoro in modo migliore, dove migliore significa anche più sicuro. Il lavoro standard viene allora spesso tradotto in una lista di controllo (checklist) e, quando affrontato in modo appropriato, prevede l’uso di diagrammi. Un tipico esempio sono le checklist dei piloti di linea: i piloti le usano per ogni singolo decollo e ogni singolo atterraggio, come requisito, indipendentemente da quanti anni di esperienza ha alle spalle il pilota in questione. La conseguenza per la mancanza anche di un solo elemento della checklist è un potenziale arresto anomalo. Da qui il buon livello di sicurezza generale dell’Aviazione.
Il chirurgo di Boston Atul Gawande ha pensato di utilizzare come modello proprio le checklist dell’aviazione, quando ha ideato quelle per i chirurghi. Ne parla nel suo libro The Checklist Manifesto (pubblicato in Italia con il titolo Checklist. Come fare andare meglio le cose), dichiarando che il suo obiettivo era quello di ridurre il numero di errori chirurgici. I giorni di chirurgia, scrive, sono come la produzione di massa in una fabbrica: decine di pazienti sono programmati uno dopo l’altro per essere sottoposti a interventi chirurgici simili, ma non uguali, tra loro. La chirurgia della cuffia dei rotatori, ad esempio, è una procedura comune per la spalla. Ma quale spalla? Destra o sinistra? Un errore chirurgico comune, sorprendentemente, è quello di operare sulla spalla sbagliata. La preparazione della checklist standard per la chirurgia ora include la domanda al paziente, posta più volte, “Quale spalla stiamo operando oggi?”. Le procedure della checklist includono, inoltre, anche la marcatura della spalla con un pennarello indelebile. Il metodo LEAN chiama “visiva” questa gestione, perché rende visivamente ovvio cosa fare. Un simile approccio si sovrappone anche al Poka-Yoke, facilitando l’operazione sulla spalla corretta.
Checklist e rinforzo positivo
Sfortunatamente, gli antecedenti a volte possono essere facilmente ignorati. Tutte le checklist del mondo non serviranno a nulla se il comportamento stesso di seguire la checklist non viene rinforzato fino a diventare un’abitudine. È qui che entra in gioco la metodologia della BBS. Come? Innanzitutto, unendo la checklist per il nuovo lavoro standard con la checklist dei comportamenti di lavoro sicuri. Quindi, facendo osservazioni comportamentali sul lavoro utilizzando la checklist integrata. Quindi, dicendo qualcosa di positivo per rafforzare i comportamenti della checklist mentre vengono messi in atto. Infine, tracciando un grafico sul rapporto numero di comportamenti sicuri osservati diviso numero totale di comportamenti sulla lista di controllo. Il risultato sarà la percentuale di lavoro standard svolto in sicurezza, da mostrare al proprio team una volta a settimana, durante le riunioni pre-turno.
Questo processo, diviso in tre parti (1. Osserva i comportamenti; 2. Rafforza i comportamenti che vedi; 3. Mostra un grafico come feedback), è chiamato Process Behavior Maintenance, nome ispirato dal “programma di manutenzione preventiva” per la manutenzione dei macchinari. L’idea alla base è che, se si esegue la manutenzione su un dato pezzo di macchinario secondo il programma dato, il pezzo in questione non si guasterà mai in modo imprevisto. Allo stesso modo, eseguendo in modo pianificato la manutenzione del comportamento all’interno del processo, tale comportamento non si “interrompe” in modo imprevisto. Le tre fasi del processo (ripetiamo: osservare, rafforzare, dare feedback) andranno programmate in modo da essere svolte all’inizio più frequentemente (per creare l’abitudine), poi meno frequentemente (quando il tuo team inizia a farlo automaticamente come abitudine).
Il quarto strumento LEAN per aumentare la sicurezza è il Lean Line Balancing, un metodo per bilanciare il lavoro tra i diversi lavoratori lungo la linea di produzione. L’obiettivo è che ogni operatore sia in grado di completare comodamente le proprie attività lavorative entro il takt time. Il takt time è il “ritmo di produzione”, o ritmo di lavoro, ed è definito come il tempo necessario per completare un’attività di produzione prima di iniziare quella successiva. Viene calcolato dividendo il tempo di produzione disponibile per il numero di unità desiderate dai clienti.
Ad esempio, se la tua fabbrica lavora 40 ore alla settimana e i tuoi clienti vogliono 20 unità ogni settimana, allora il takt time sarà di 40/20 = 2 ore. Una nuova unità dovrebbe iniziare ogni due ore, per stare al passo con la domanda dei clienti. Ma gli arretrati nella linea di produzione possono spingere gli operatori ad affrettarsi per tenere il passo, e la fretta porta a difetti di produzione e infortuni. Gli arretrati di lavoro dovrebbero allora essere smaltiti ridistribuendo le attività, in modo che quelle assegnate a ogni singolo operatore possano essere completate senza causare sforzi nel processo. Ciò elimina la tentazione di affrettarsi e prendere scorciatoie non sicure, e consente un ritmo di lavoro rilassato e costante che può essere mantenuto in sicurezza.
Lean Visual Management
Il quinto strumento LEAN che si integra bene con la BBS è il Lean Visual Management, che consiste nel rendere il processo facile da seguire attraverso le istruzioni di lavoro standard, pubblicate preferibilmente sotto forma di elenco di controllo sequenziale. Sarà inoltre opportuno mostrare lo “stato di salute” dei processi di lavoro con una Performance Board (Dashboard) per ogni reparto. Tabelle e grafici di facile lettura forniscono feedback sulle prestazioni, idee di miglioramento e risoluzione dei problemi, tenendo sempre conto delle osservazioni BBS integrate con le osservazioni del lavoro standard.
In che modo tutto questo aiuta la sicurezza? Quando la percentuale di lavoro standard eseguito scende al di sotto dell’obiettivo fissato, è tempo di risolvere alcuni problemi. Meglio, a questo punto, dedicare 30 minuti alla risoluzione dei problemi del team, partendo da un brainstorming per costruire un elenco: “cosa ci impedisce di eseguire il lavoro standard?”. Se l’elenco mette in luce l’opportunità di effettuare alcuni cambiamenti nel lavoro o nell’ambiente, allora è il momento di riprogettare il lavoro standard.
Questioni di etichetta
Le etichette sono un’altra forma di Lean Visual Management: rendono facile trovare le cose. Gli oggetti taglienti, e altri oggetti o strumenti capaci di provocare lesioni, possono essere chiaramente contrassegnati. Il Dr. Aubrey Daniels ha osservato che gli antecedenti efficaci prevedono sempre una conseguenza.
Lean Visual Control
Quello sopra è un adesivo di avvertimento presente su un’apertura di una macchina in uno stabilimento, che, senza bisogno di scritte accessorie, comunica graficamente una brutta conseguenza. Parecchio efficace.
Un’altra applicazione del Lean Visual Control è la facile visualizzazione dei contrassegni dei limiti desiderati negli indicatori, nei livelli dei fluidi e nella tensione della cinghia. Essi consentono, senza consultare un manuale, di individuare facilmente qualsiasi valore al di fuori dei limiti appropriati, e di capire agevolmente quando apportare modifiche e quando no.
L’obiettivo del Visual Management è eliminare la memoria e la “regola empirica” come antecedenti dei comportamenti di lavoro. I segni visivi utilizzati sono infatti antecedenti in servizio 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Non richiedono nessuno sforzo di memoria e nessun passaggio aggiuntivo per trovare il manuale e cercare la pressione, il livello del fluido o il livello di tensione corretti.
Per concludere
In sintesi, questi strumenti LEAN sono in grado di migliorare il tuo programma BBS:
Se il LEAN viene praticato sul posto di lavoro, aggiungi Sicurezza a 5S per renderlo 6S;
Utilizza le attività 5S Sort and Shine per rimuovere i rischi per la sicurezza e riparare strumenti e attrezzature che potrebbero causare lesioni;
Usa 5S Standardizza per riprogettare le attività del team, per inventare metodi più sicuri per svolgere il lavoro. Quindi inserisci questi metodi più sicuri nelle checklist del lavoro standard;
Come parte di 5S Standardize, usa la prova di errore Poka-Yoke come guida per rendere più facile eseguire il lavoro in sicurezza e difficile eseguirlo in modo non sicuro;
Combina le osservazioni sul comportamento sicuro con quelle sul lavoro standard. Osserva entrambi, rinforzali entrambi;
Ogni volta che vedi operatori che si affrettano a tenere il passo, o lavori in corso che si accumulano su una postazione di lavoro, chiedi uno studio di bilanciamento della linea per ridistribuire il carico di lavoro. Nessuna fretta = maggiore sicurezza.
Se non ti è chiaro come eseguire un comportamento lavorativo in modo sicuro e corretto, probabilmente non è chiaro per il tuo team: fate un brainstorming su come aggiungere segni, istruzioni pre-turno e altri controlli visivi per rendere ovvio come lavorare in sicurezza.
Scoprirai che LEAN e BBS si amplificano a vicenda: il risultato è un posto di lavoro più sicuro e abitudini di lavoro più sicure.
