Le leggi del comportamento
Quando le organizzazioni iniziano a lavorare a livello globale, sono spesso sopraffatte dalle sfide apparenti: nuovo paese, nuova lingua, costumi diversi e altro ancora. Tuttavia, queste ovvie differenze spesso distraggono i leader dal compito a portata di mano: produrre un prodotto o un servizio efficiente, ed efficace, con un profitto.
Siamo diversi
Nella mia lunga esperienza da consulente alle aziende ho sempre sentito dire: “Siamo diversi da loro”. Indipendentemente dal fatto che si parlasse dei successi di un’azienda con un’altra azienda, di un ufficio con un altro ufficio, o di un dipartimento con un altro dipartimento, la risposta era sempre la stessa: “Siamo diversi”. E sapete una cosa? Era la verità. Ogni supervisore, e manager, crea una cultura del lavoro che è diversa da quella di ogni altro all’interno dell’organizzazione. Quindi non dovrebbe sorprendere che, spostandosi di diverse migliaia di chilometri, le persone siano sostanzialmente diverse. Purtroppo, troppi manager e dirigenti si concentrano sulle differenze piuttosto che sulle somiglianze.
Anche se le caratteristiche più ovvie sono diverse da individuo a individuo, in quanto abbiamo un aspetto diverso, parliamo in modo diverso e agiamo in modo diverso, sotto la pelle siamo tutti più o meno tutti uguali. Se dovessi andare al pronto soccorso in Cina, non avrebbero bisogno di sapere da dove vengo per individuare la sede del mio cuore, o dei miei polmoni. E non avrebbero bisogno di consultare su un database la temperatura corporea media dei cittadini italiani. Infatti, anche se il mio cervello può essere più piccolo di altri cervelli, e le vene e le arterie che lo alimentano possono essere in posti leggermente diversi da quelli di altri, il lobo occipitale nel mio cranio sarebbe nello stesso identico di quello di un uomo cinese.
Per applicare una gestione interculturale, i leader devono acquisire un’arma segreta che sia universale, che si traduca in un ambiente globale; qualcosa che funzionerà innegabilmente indipendentemente dall’ambiente o dalle circostanze. Quest’arma segreta è una comprensione pratica delle leggi del comportamento.
No, siamo tutti uguali
Per quanto riguarda gli affari e la vita, uno dei modi in cui siamo tutti uguali è che seguiamo tutti le stesse leggi di comportamento. Se non fosse così, non parleremmo di leggi. Che sia in Italia, in Cina, in Canada o in Marocco, tutte le persone obbediscono alle leggi di comportamento. Quando il giorno diventa notte, le persone in tutti i paesi ricorrono all’elettricità o al fuoco per illuminare la loro strada. Non possiamo sfuggire alle leggi di comportamento più di quanto scegliamo di esimerci dalle leggi della natura. Qualcuno potrebbe dire di non credere nella forza di gravità, ma, se cammina giù da un tetto, cadrà comunque. Visitando l’Egitto, non abbiamo bisogno di chiedere: “Se qui le persone corrono per lunghe distanze, si riscaldano e sudano?”. Conoscendo le leggi della natura, possiamo operare in diversi ambienti, e conoscere diversi modi di reagire ad essi, anche senza chiedere.
Se le leggi della natura sono utili per affrontare le differenze nell’ambiente fisico, le leggi del comportamento potrebbero essere utili per affrontare le differenze in un’economia globale? La risposta è, naturalmente, sì.
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Come la cultura si adatta alle leggi del comportamento
Una cultura non è altro che l’insieme dei modi caratteristici o tipici con cui un gruppo di persone si comporta. Questi modi caratteristici di comportarsi derivano da modelli di rinforzo e punizione. Comprendere una cultura richiede:
- Mappare quali comportamenti sono tipicamente rinforzati e quali sono tipicamente puniti;
- Scoprire quali cose e azioni agiscono come rinforzatori e punitori.
Anche se queste due caratteristiche possono richiedere un po’ di tempo per essere comprese appieno, sapere come identificarle fornisce ai leader un netto vantaggio rispetto a coloro che vedono la cultura come qualcosa che richiede una complessa analisi di una società, della sua storia e delle sottigliezze della sua lingua e dei suoi sistemi economici e politici. Non che queste non siano importanti a lungo termine, perché possono fornire informazioni sulle contingenze della cultura, o sul rinforzo e la punizione, ma non sono necessarie per mettersi al lavoro.
Se voi, come leader, doveste concentrarvi su una cosa e una soltanto, dovrebbe essere quella di comprendere appieno il potere del rinforzo positivo, e come metterlo a frutto.
Cos'è un rinforzo positivo?
Tecnicamente parlando, un rinforzatore positivo è qualsiasi conseguenza che segue un comportamento e ne aumenta la frequenza. Secondo questa definizione, una pacca sulla schiena non è un rinforzatore positivo, a meno che non aumenti la frequenza del comportamento al quale è rivolto. Anche gridare e urlare contro qualcuno può essere un rinforzatore positivo, se aumenta la frequenza del comportamento che ha generato le urla e le grida.
Potrebbe essere che l’attenzione negativa (ad esempio il rimprovero) per una persona sia meglio che nessuna attenzione. Allo stesso modo, dire a qualcuno che ha fatto un buon lavoro sarebbe un punitore se la persona smettesse di fare ciò per cui è stata lodata. Se la persona non vi piace, o non si fida di voi, potrebbe non avere interesse a fare qualcosa che vi fa piacere. Conosciamo i rinforzatori e i punitori dal loro effetto, non da ciò che li ha provocati o dall’intento che aveva chi li ha provocati.
Le nozioni semplicistiche di rinforzo positivo creano più problemi di quanti ne risolvano. Le banche e le istituzioni finanziarie tendono ad usare ciò che conoscono come rinforzi: denaro, oggetti tangibili e ricompense. Le ricompense tangibili, ad esempio, sono tristemente inadeguate a tirar fuori il meglio dalle persone, perché sono carenti riguardo agli aspetti critici del rinforzo che massimizzano il comportamento o la performance.
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Quattro regole per il rinforzo positivo
Ci sono quattro considerazioni, o regole, per la consegna efficiente ed efficace del rinforzo positivo, in qualsiasi parte del mondo lo si usi:
- Renderlo personale. Per essere efficace, il rinforzo deve essere significativo per il ricevente. Alcune persone odiano essere “omaggiate” in pubblico, ma a molti piace. Scoprite cosa è significativo per il soggetto in questione;
- Renderlo immediato. Più si aspetta a rinforzare il comportamento desiderato, meno efficace sarà il rinforzo. “Catturate”, e rinforzate positivamente, le persone mentre fanno ciò che volete, e otterrete risultati sempre migliori;
- Renderlo frequente. Un solo rinforzo positivo non creerà un’abitudine. In alcune prestazioni atletiche, ci vogliono centinaia di rinforzi positivi per raggiungere il picco delle prestazioni. Al lavoro, ci sono molti comportamenti che richiedono lo stesso livello di rinforzo. Mi è stato chiesto molte volte: “Si può rinforzare troppo?”. Se lo fate male, una volta è già troppo. Se lo fate correttamente, non preoccupatevi. Dopotutto, un golfista si stanca mai di sentirsi dire: “Bel colpo!”? Le persone non si lamentano quasi mai del troppo rinforzo, spesso si lamentano del troppo poco;
- Fare in modo che sia meritato. La lode indiscriminata è una cattiva pratica. Pessima per la persona che la riceve, e anche per la persona che la dà. Le persone rispettano di più ciò che si sono guadagnate, e rispettano i leader che danno rinforzi in funzione dei risultati raggiunti. I leader che rinforzano “il buono, il brutto e il cattivo” sono leader deboli, che non ottengono alcun rispetto.
Denaro vs Rinforzatori sociali
Seguendo il ragionamento fatto, il denaro è un rinforzatore efficace solo quando si seguono le regole di cui sopra. Il problema è che, quando si usa il denaro, è difficile seguire le regole. Il denaro, innanzitutto, non può essere dato frequentemente nella maggior parte delle organizzazioni. Il denaro è allora più efficace come supporto ai rinforzatori sociali. Un rinforzatore sociale può essere una qualsiasi interazione che comunica gradimento, stima, apprezzamento all’interlocutore, attraverso gesti che non siano denaro (o cose che il denaro può comprare).
Per esempio: farsi raccontare da un qualcuno come è riuscito a portare a termine un compito difficile, chiedergli se vuole condividere le sue idee e pratiche di lavoro con altri, visitarlo nei suoi spazi di lavoro, piuttosto che nel vostro ufficio, e avere con lui una conversazione su come vanno le cose nella sua vita privata. Naturalmente, sorrisi, saluti, pollici alzati, e altri modi non verbali di comunicare il vostro gradimento per le prestazioni dei lavoratori, sono quasi sempre apprezzati e motivanti.
Attenzione, perché, in alcune culture, gesti come il pollice alzato possono avere significati diversi. Mentre questo è di norma accolto positivamente nella nostra cultura, non lo è in tutte. Abbiamo scoperto che, in certi ambienti di lavoro, chiamare le persone per nome non è un rinforzo come lo è in Italia nella maggior parte dei casi. Anche dare fisicamente una pacca sulla schiena a qualcuno è un gesto che può essere frainteso in determinati ambienti.
Siamo a tua disposizione!
Perché il rinforzo positivo?
Il rinforzo positivo è il più potente strumento interpersonale conosciuto. Ciò è vero in tutto il mondo. Anche se ci devono essere un tempo e un luogo per dare conseguenze negative a determinati comportamenti, l’unico modo per far lavorare un gruppo di persone a livelli costantemente alti è il rinforzo positivo. Oltre a esserci ovvi benefici interpersonali in termini di lavoro di squadra e atmosfera di lavoro generale, da una prospettiva prettamente finanziaria il rinforzo positivo è la conseguenza comportamentale che produce il più alto valore sia per la persona che per l’organizzazione.
Conoscendo l’impatto del rinforzo positivo sulla performance di un’organizzazione, la prima cosa da fare quando si va a lavorare in un’altra azienda, o in un altro paese, è quella di affermarsi come un rinforzatore positivo. Qualcuno, cioè, che la gente vuole compiacere e avere intorno. I dipendenti cercano queste persone per le loro opinioni e per i loro consigli, e, soprattutto, offrono a queste persone i loro sforzi migliori.
Il modo migliore in cui si diventa rinforzatori all’interno di una nuova cultura è quello di lasciare che gli altri ci insegnino qualcosa. In azienda, dunque, fate domande che permettano ai lavoratori di dimostrare la loro conoscenza ed esperienza. Date loro un modo socialmente accettabile per dirvi quanto sono abili e diligenti. Una volta che avrete mostrato interesse per i loro risultati, e che li avrete apprezzati, quasi sempre essi ricambieranno, dandovi il meglio.
Quando si conosce il rinforzo positivo a livello scientifico, piuttosto che sulla base del senso comune, le differenze tra individui diventano opportunità, invece che ostacoli. Troppe organizzazioni rafforzano inavvertitamente il comportamento non desiderato e puniscono quello desiderato. Quando si conoscono le leggi del comportamento, è meno probabile che si commettano questi errori, e più probabile che si crei una forte partnership in grado di rinforzare positivamente tutti.
L’arma del rinforzo positivo non è poi così segreta, per coloro che capiscono e sanno applicare le leggi del comportamento.