Quando la promozione aziendale non è sinonimo di sviluppo
Avete mai sentito parlare del principio di Peter?
Il principio di Peter afferma come: in una struttura gerarchica i lavoratori vengono promossi fino a raggiungere il “livello di incompetenza”, rimanendo incastrati in quel livello per il resto della loro carriera.
Può succedere, a volte, che man mano che le persone vengono promosse diventino (paradossalmente) progressivamente meno efficaci poiché le buone prestazioni in un lavoro non garantiscono prestazioni simili anche in un altro.
Cosa possono fare le organizzazioni quando un dipendente raggiunge il “livello di incompetenza”?
Solitamente adottano uno dei tre approcci:
- Sperano che la persona sviluppi magicamente le competenze necessarie per svolgere il lavoro;
- Ignorano il fatto guardando verso altre direzioni;
- Una volta l’anno dicono al dipendente che non soddisfa le aspettative.
Eppure, nessuna di queste risposte è positiva né per l’organizzazione né tanto meno per il dipendente.
Ma allora perché ci si comporta così?
Nella maggior parte delle organizzazioni, le promozioni vengono date ai dipendenti che hanno raggiunto maggiori risultati.
Il problema non sembra essere di selezione del personale bensì deriva dall’aspettativa che un soggetto che è in grado di raggiungere ottimi risultati in alcuni ambiti, un bravo operatore o venditore, diventi automaticamente bravo a gestire altre mansioni e compiti.
Le componenti chiave che mancano nei processi di promozione della maggior parte delle organizzazioni sembrano essere principalmente la mancanza di considerazione e dunque di individuazione dei comportamenti che spingono il soggetto verso ottime prestazioni anche al livello successivo.
Questa mancanza di sviluppo di quei comportamenti ritenuti chiave, possono portare al fallimento o a fare affidamento su approcci di gestione scadenti. È qui che il principio di Peter trova la sua realizzazione.
Ad esempio, supponiamo che il tuo miglior tecnico sia stato appena promosso a supervisore. È stato promosso per la sua capacità di far funzionare la macchina con successo e raggiungere gli obiettivi di produzione.
Ora, in qualità di supervisore, non è più lui in prima persona a far funzionare il dispositivo di cui è responsabile, ma dovrà guidare gli altri, aiutare a risolvere i problemi, condurre una riunione pre-turno mattutina, occuparsi di risorse umane e altri problemi di gestione nonché completare infiniti fogli, moduli, tabelle e scartoffie varie: il tutto pur essendo ritenuto responsabile per gli obiettivi di produzione del gruppo.
In poche parole, questo nuovo lavoro richiede comportamenti totalmente diversi rispetto a quelli di un macchinista.
Cosa possono fare allora le organizzazioni?
Sarebbe opportuno in questo caso sviluppare un elenco di comportamenti, chiaramente individuati e richiesti per ciascuna posizione lavorativa e realizzare in base ad essi programmi di formazione e coaching da sviluppare.
Questa rappresenterà una parte della descrizione del lavoro: una chiara descrizione dei comportamenti specifici necessari per il successo nella nuova posizione.
Tale sviluppo intenzionale di comportamenti aiuterà il dipendente a raggiungere gli obiettivi più rapidamente, con vantaggi permanenti per l’organizzazione.
Ecco quattro comportamenti che un’organizzazione dovrebbe sviluppare, intenzionalmente, per chiunque abbia una posizione di leadership:
1. Fasi di individuazione e feedback
La capacità di individuazione dei comportamenti da mettere in atto aiutano gli individui a fornire sia istruzioni più chiare che feedback migliori.
2. Domande a risposta aperta
Porre domande può essere uno strumento utile per la creazione di dialoghi, la diagnosi e lo sviluppo di soluzioni per rapporti diretti e persino per fornire rinforzi positivi. Ma fa attenzione. Non tutte le domande sono “buone domande”!
“Perché lo hai fatto?” è un esempio di domanda da evitare.
3. Tecniche di gestione del tempo
Sapere come pianificare la giornata, quando delegare e quando dire “no” rappresentano delle competenze importanti per lo sviluppo di un leader.
L’implementazione di comportamenti quali il blocco del tempo e il lavoro su un compito per volta rappresentano dei metodi efficaci in grado di portano a una migliore produttività giornaliera.
4. Sviluppo di relazioni interpersonali
Le relazioni aiutano a rendere influente un leader con i rapporti diretti.
Ancora più importante: avere delle buone relazioni interpersonali poiché sono in grado di fornire un contesto e significato quando si eroga il rinforzo e feedback.
La definizione di comportamenti specifici ad ogni livello e lo sviluppo di piani di formazione e coaching consentono alle organizzazioni di sviluppare buone pratiche per incentivare lo sviluppo del soggetto verso nuovi successi della propria carriera.
Il Principio di Peter non deve prevalere nella tua organizzazione ed è possibile farlo individuando e sviluppando intenzionalmente le competenze dei dipendenti!
Le organizzazioni possono passare oltre l’incompetenza e verso un luogo di lavoro ad alte prestazioni.
Ispirato a un articolo di Bryan Shelton
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