Imparare dagli sport di squadra
Mancanza di sfide
Immagina di lavorare in un impianto di produzione, e che il tuo lavoro consista nel preparare dei vasi per l’imballaggio. I vasi scendono da un nastro trasportatore in gruppi di 10, ogni vaso in una scatola, in piedi. Il tuo compito è quello di stendere le scatole di lato prima che vadano ad essere automaticamente impacchettate e messe sui pallet per la spedizione. I vasi arrivano velocemente, quindi fare il lavoro in modo efficiente richiede una certa manualità. La tua produttività è nella media, ma fai abbastanza per non ricevere lamentele. Fai questo lavoro da diversi anni e, anche se consideri buona la paga, non ti piace particolarmente, e spesso ti lamenti della noia e della mancanza di sfide.
Il tuo rendimento viene esaminato in valutazioni trimestrali. Le revisioni non sono particolarmente soddisfacenti. Se il rendimento è al di sotto dello standard, il vostro supervisore vi chiede: “Cosa avete intenzione di fare?”. Quando invece il rendimento è superiore alla media, il vostro supervisore afferma: “Questo è ciò per cui siete pagati”.
Ricevi pochissimo feedback durante il tuo turno. Se si verifica un problema, il capo riunisce il gruppo e parla della necessità di aumentare il rendimento o migliorare la qualità. Può anche menzionare le conseguenze del mancato miglioramento. Ma, il più delle volte, un giorno è praticamente uguale all’altro.
Un altro mondo
Ora, consideriamo un ambiente diverso e un altro compito, molto simile al compito 1 (il compito di impacchettamento dei vasi), ma che gli esecutori non vedono l’ora di fare. Chiamiamolo compito 2. Anche questi dipendenti devono mettere 10 oggetti alla volta sul loro lato. Il compito 2 è più difficile del compito 1, perché nel compito 2 gli oggetti sono a circa 15 metri di distanza dai lavoratori, che devono usare un attrezzo speciale. La performance ideale sarebbe quella di completare il compito al primo tentativo, ma, se i lavoratori non ci riescono, hanno una seconda possibilità. Se falliscono anche al secondo tentativo, un dispositivo automatico rimuove gli oggetti rimanenti e l’esecutore non ottiene alcun “credito”. Il macchinario, poi, posiziona altri 10 oggetti, e il compito viene ripetuto. Nonostante la potenziale pressione che si potrebbe avvertire dovendo mettere tutti gli oggetti sul lato in soli due tentativi, gli esecutori non si sentono affatto stressati. Al contrario, si divertono molto, e, nel corso del tempo, diventano molto abili.
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Perché il compito 2 è molto più produttivo e divertente del compito 1?
Durante l’esecuzione del compito 2, ogni gruppo di operai è organizzato in una squadra, e ogni squadra sceglie un nome. Gli operai registrano i risultati di ogni prova su un modulo, e tengono anche un totale delle loro prestazioni giornaliere. È interessante notare che gli operai non si lamentano delle scartoffie necessarie per registrare le loro prestazioni. I totali dei singoli gruppi sono esposti pubblicamente, in modo che tutti possano vedere l’andamento delle prestazioni di ogni gruppo, Questa forma di feedback è estremamente tempestiva. Inoltre, il loro manager, e i membri del team, vengono di tanto in tanto ad osservarli e a consultare il registro delle prestazioni. Gli operai non si sentono “spiati”, anzi, quando forniscono buone prestazioni si danno pacche sulle spalle a vicenda, ridono e scherzano. Quando un membro del gruppo ha un problema, chiede aiuto, o gli altri gli offrono aiuto su ciò che sbaglia e gli danno consigli su come correggere il problema. Il manager elargisce ai membri dei gruppi meritevoli dei riconoscimenti, targhe, trofei e toppe da mettere sulle loro divise o giacche. Egli distribuisce questi oggetti frequentemente, di solito il giorno stesso in cui vengono “guadagnati”, o entro la riunione successiva.
Mentre si impegnano nel compito 2, tutti gli esecutori sanno esattamente cosa ci si aspetta da loro e comprendono gli standard di prestazione. Stabiliscono obiettivi di gruppo, e individuali, basati sulle loro prestazioni passate. Gli obiettivi individuali sono diversi per ogni persona. Il manager nota anche i più piccoli miglioramenti, e li elogia prontamente. Poiché gli esecutori sanno che il loro miglioramento sarà apprezzato, la squadra fissa continuamente obiettivi più alti. Come risultato, la maggior parte delle persone migliorano costantemente fino a raggiungere un livello di prestazione relativamente alto e stabile.
Il fattore divertimento
Il compito 2 ha una caratteristica particolare: le persone non sono pagate per farlo! Al contrario, pagano per farlo. Qual è, dunque, questo compito? Il bowling. Si potrebbe pensare che, ovviamente, uno sport sia più divertente del lavoro. Ma cosa c’è di così divertente nel bowling? Tutto quello che si fa nel bowling è prendere una palla da 7-8 kg e farla rotolare lungo una pista, verso 10 birilli, ancora e ancora e ancora. È un compito molto ripetitivo. Nonostante ciò, milioni di persone giocano a bowling molto spesso. Si può pensare che uno sport sia divertente per l’attività in sé. In realtà, non è quello che fai che determina il divertimento che provi; è quello che ti succede quando lo fai. Per chiarire il concetto, pensiamo a come potremmo togliere il divertimento dal bowling.
Per prima cosa, daremo ai giocatori di bowling un capo e un salario. Poi, faremo in modo che i giocatori di bowling prendano il gioco seriamente. Cioè, esigeremo che la conversazione e le attività che possono distrarre dall’impegno siano mantenute al minimo. I discorsi e le chiacchiere inutili non solo distrarrebbero chi sta giocando, ma distoglierebbero la mente degli altri giocatori dal gioco. Perciò, durante il gioco non permetteremo che si parli ad alta voce, si scherzi o si facciano, ad esempio, giochi di prestigio.
Poi, dato che i giocatori di bowling sono lì per giocare, non dovremo caricarli di scartoffie. Piuttosto che fargli tenere il proprio punteggio, saremo noi a tenere il punteggio per loro. Dato che non vogliamo che gironzolino a vuoto dopo la fine della partita per vedere il loro punteggio, glielo spediremo per posta. E ancora, per ridurre i costi di amministrazione, invieremo i punteggi solo una volta al mese. In questo modo, non solo risparmieremo sul tempo di elaborazione e sulle scartoffie, ma anche sulle spese postali.
Quando invieremo i rapporti, evidenzieremo in rosso le prestazioni scarse o problematiche, e scriveremo commenti come “Cosa è successo qui?” o “Vediamoci su questo!”. Non esprimeremo mai soddisfazione per il livello delle prestazioni, perché pensiamo che, se lo facessimo, i giocatori non farebbero del loro meglio. Per evitare che i giocatori si rilassino, fisseremo obiettivi elevati per tutti e useremo la prestazione del miglior giocatore per mostrare agli altri cosa è possibile fare. Naturalmente, tratteremo tutte le squadre allo stesso modo. Se qualcuno gioca sopra la media, gli diremo: “Sei pagato per questo!”. Poi, classificheremo i giocatori non solo in base al punteggio, ma anche in base all’atteggiamento e all’iniziativa. Minacceremo quelli in fondo alla classifica di “cacciarli” dalla squadra se il loro rendimento non dovesse salire sopra la media entro la fine del prossimo periodo di riferimento.
L'importanza del contesto
Questo scenario scoraggiante potrebbe continuare all’infinito. E senza dubbio potreste pensare anche ad altre cose per togliere il divertimento dal gioco, così che, alla fine, dovremmo generosamente pagare una persona per farla partecipare. Il punto cruciale del nostro discorso, allora, è che l’elemento fondamentale per rendere il lavoro divertente, e massimizzare la produzione e l’efficienza, non è costituito dai compiti specifici richiesti, ma dal contesto in cui il lavoro viene svolto.
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Trasformare il lavoro
Se possiamo prendere uno sport e renderlo qualcosa che la gente non vuole fare, possiamo anche prendere un lavoro e renderlo qualcosa che la gente vuole fare con la stessa energia ed entusiasmo che tipicamente mette nello sport? La risposta è un netto SÌ, senza riserve! Ma, per fare questo, dobbiamo prima identificare le caratteristiche nello sport che sono più spesso assenti nel lavoro.
Alcune caratteristiche degli sport di squadra
- Responsabilità lavorative specifiche. Negli sport di squadra o individuali, i compiti dei giocatori sono chiaramente definiti;
- Risultati misurabili. È difficile pensare agli sport senza misurazioni. Immaginate il bowling, il tennis, il calcio o il golf senza che vi sia un punteggio;
- Enfasi sui comportamenti. In nessun altro campo i risultati sono più importanti che nello sport, ma nello sport più che negli affari, è comune lodare il gesto tecnico eseguito con efficacia ed eleganza. I migliori allenatori sono quelli che applaudono non solo i buoni risultati, ma anche tutti i comportamenti eseguiti correttamente;
- Lavoro di squadra. I compiti individuali sono ben definiti negli sport di squadra, quindi è facile sapere quando e come aiutare i propri compagni. Dato che il successo individuale è influenzato da come la squadra si comporta, i membri della squadra si aiutano a vicenda. Se i membri della squadra, insieme, non riescono a risolvere un problema, chiedono consigli all’allenatore;
- Obiettivi impegnativi ma raggiungibili. Anche se l’obiettivo è quello di vincere, i sotto-obiettivi sono una parte eccitante di ogni gioco: un goal, un punto, una tappa;
- Feedback immediato. Nello sport sai sempre a che punto sei. Puoi vedere i tuoi progressi, o la loro assenza, in ogni gesto di gioco. Non solo sai quanto bene stai facendo, ma di solito sai anche cosa devi fare per migliorare;
- Rinforzo positivo da parte di compagni, tifosi e allenatori. Il rinforzo positivo è l’elemento più importante nello sport, e quello che di solito manca nel lavoro. È naturale nello sport congratularsi, applaudire, dare una pacca sulla spalla, celebrare i risultati dei compagni di squadra.
Purtroppo, in molti, forse troppi, posti di lavoro tutte queste cose sono considerate innaturali e/o non necessarie.