Prima di parlare del ruolo della leadership nella BBS bisogna capire il perché vengono commessi gli errori. Gli ultimi dieci anni di ricerche sul cervello hanno mostrato come siamo naturalmente predisposti a commettere errori, soprattutto durante compiti routinari. Il nostro cervello è progettato per farci trascurare ciò che abbiamo davanti agli occhi, dimenticare informazioni non utilizzate, esagerare l’importanza di esperienze recenti o ripetere azioni fatte mille volte.
Dire ad alta voce o pensare di avere dipendenti stupidi riduce la sicurezza psicologica all'interno dell'organizzazione
Se i tuoi dipendenti sentono le tue opinioni sugli infortuni causati da “persone stupide”, si crea una convinzione nei loro supervisor e nei loro colleghi che lo stesso potrebbe essere detto di loro in caso di errore, e questa convinzione diventa un ostacolo per migliorare la cultura di sicurezza dell’organizzazione. La sicurezza psicologica è la volontà dei dipendenti di parlare di nuove idee, esprimere preoccupazioni, segnalare incidenti minori o quasi incidenti, e così via, temendo di essere la prossima vittima di questa affermazione.
A volte gli errori rappresentano vere e proprie lacune di competenza
Piuttosto che concentrarsi sulla “stupidità” dei dipendenti, sarebbe più utile dedicare del tempo alla leadership per garantire la qualità dei processi di onboarding e formazione lavorativa.
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Attribuire tutta la colpa agli errori dei dipendenti limita la comprensione dei fattori che hanno contribuito ad un incidente
Dire che gli incidenti sono solo il risultato di comportamenti stupidi è un modo di pensare che ostacola il miglioramento e il progresso della cultura della sicurezza di un’organizzazione. In realtà, tutti gli esseri umani commettono errori, a volte anche errori che sembrano quasi impossibili. La ricerca sulla mente degli ultimi 10 anni ha fornito nuove informazioni su come il nostro cervello è predisposto a questo tipo di errori, in particolare con i compiti routine. Il nostro cervello è progettato per farci perdere qualcosa che abbiamo davanti agli occhi, dimenticare le informazioni che non vengono utilizzate, esagerare l’importanza dell’esperienza recente o ripetere i movimenti che abbiamo fatto mille volte. Inoltre, dire ad alta voce (o anche solo pensare) di avere dipendenti stupidi riduce la sicurezza psicologica all’interno dell’organizzazione, ovvero la disponibilità dei dipendenti a esprimere nuove idee, preoccupazioni, segnalare incidenti minori o quasi incidenti, ecc., per paura di essere il prossimo vittima di questa affermazione.
In alcuni casi, gli errori rappresentano vere e proprie lacune di competenza: è molto meglio trascorrere parte del tempo della leadership per assicurare la qualità dei processi di onboarding e formazione lavorativa. Quando si fa questa affermazione, si dice alle persone intorno a noi di avere una visione unica della causa degli incidenti e si attribuisce la colpa degli infortuni esclusivamente al comportamento del dipendente. Ancora una volta, recenti studi smentiscono questa idea e suggeriscono che il modo migliore per prevenire gli incidenti è quello di adottare una visione “dei sistemi” per comprendere appieno tutti i fattori che contribuiscono agli incidenti e riconoscere come questi fattori secondari influiscano sul comportamento che si osserva all’interno dell’organizzazione. Una volta che si è motivati a smettere di dire questo, come si fa effettivamente a fermarlo?
Come agire
Appena si inizia a pensare che il comportamento del dipendente sia l’unica causa di incidenti, ci si ferma. Si prende un respiro profondo e si fa un momento di riflessione personale. Nonostante sia scoraggiante sentire cattive notizie, si rifletta personalmente su come si è contribuiti, come leader, a questa situazione attraverso le proprie parole, credenze e approccio.
Si tenga presente
che le azioni e inazioni di leadership sono gli elementi che i dipendenti utilizzano per valutare l’efficacia della propria influenza, comprendendo:
Come si è creata e comunicata la propria visione personale di ciò che significa avere una sicurezza efficace.
Come si sono definite le aspettative specifiche per le prestazioni di sicurezza a tutti i livelli, dal proprio livello fino alla prima linea.
Quanto spesso si hanno conversazioni significative sulla sicurezza con i dipendenti. Se si discute regolarmente di problemi di sicurezza, coloro con cui si interagisce arrivano alla conclusione che ci si preoccupa veramente per il loro benessere e per le loro preoccupazioni?
Come si assicura la qualità delle capacità di leadership in materia di sicurezza di coloro che si riferiscono a noi. Stanno facendo anche loro le prime tre cose sopra elencate?
Come si è collaborato e coinvolto i dipendenti della prima linea nelle decisioni sulla sicurezza.
La riflessione personale è un modo molto più costruttivo per reagire alle cattive notizie; ancora meglio è chiedere il feedback degli altri per confermare o correggere le proprie percezioni. Se non si è sicuri di come gli altri percepiscono la propria influenza, si può chiedere loro di compilare una breve valutazione di leadership. Ci sono molti modelli disponibili online, alcuni dei quali sono gratuiti. Inoltre, la ricerca mostra che chiedere il feedback degli altri aumenta la percezione di autoefficacia e promuove cambiamenti positivi nel comportamento.
Conclusione
Cambiare il modo di pensare e agire sulla sicurezza può essere difficile, ma è essenziale per migliorare la cultura della sicurezza dell’organizzazione. Ci vuole tempo, ma è tempo ben speso. Alla fine, il successo in materia di sicurezza dipende dalla leadership e dall’impegno dei dipendenti. Quindi, la prossima volta che si sente tentati di dire “non si può correggere la stupidità”, ricordarsi di prendersi un momento per riflettere e agire in modo diverso.
