Pensate all’ultima volta che siete andati al ristorante, avete comprato dei vestiti o avete parlato con un operatore telefonico. Com’è stata la vostra esperienza? Come vi siete sentiti e cosa avete fatto da allora come loro clienti? Avete acquistato o usufruito dei loro servizi di nuovo? Li avete raccomandati ai vostri amici? O non siete stati soddisfatti e avete magari scritto recensioni negative sui social media? Allo stesso modo, come vi sentite, voi e i vostri dipendenti, quando siete al lavoro? Quando andate in ufficio ogni mattina, siete eccitati o spaventati al pensiero di come potrà andare la giornata? Quando arrivate al lavoro, lavorate al vostro massimo, sentendovi ispirati ed carichi di energia, o siete ansiosi o annoiati, e contate i minuti che vi separano dalla prossima pausa?
La cultura organizzativa
In ogni caso, che siate clienti o dipendenti, ciò che determina la vostra risposta è, nella maggior parte dei casi, la cultura organizzativa. Se i vostri dipendenti mostrano un alto livello di prestazione e innovazione, è per merito della cultura. Se avete clienti fedeli, che acquistano regolarmente da voi e vi raccomandano a familiari e amici, è perché la loro esperienza positiva è favorita dalla vostra cultura. La cultura di un’organizzazione è responsabile del livello di soddisfazione dei clienti e dei dipendenti, così come del fallimento o del raggiungimento di tutti gli obiettivi aziendali. Va da sé che è fondamentale che le organizzazioni e i loro leader capiscano cos’è la cultura, e come influenzarla.
Definire la cultura
La cultura è definita dai modelli di comportamento che sono incoraggiati o scoraggiati da persone, processi o sistemi nel tempo. Queste tre cose – quello che le persone fanno, i processi che seguono e i sistemi in cui operano – sono anche le principali aree di intervento per i leader. Ogni decisione e azione che i leader intraprendono è un elemento costitutivo della cultura, sia che si tratti di come si comportano in occasione delle interazioni individuali tra dipendenti, sia che si tratti di come incoraggiano le prestazioni organizzative, o di come selezionano e implementano gli incentivi e la disciplina. Questa influenza dei leader è un’opportunità che può essere usata per sostenere tutti gli obiettivi organizzativi, oppure, al contrario, può essere ignorata e sprecata, lasciando che la cultura vada alla deriva in direzioni indeterminate e probabilmente indesiderate. La chiave per sfruttare al meglio il ruolo del leader sta nel comprendere e influenzare deliberatamente le componenti che formano una cultura. I leader più efficaci sono “architetti culturali”, con una visione chiara dello scopo principale dell’organizzazione (la mission), dei loro princìpi e standard di lavoro (i loro valori), del “look and feel” (la cultura), e di una progettazione fattibile per l’infrastruttura comportamentale che sosterrà tutti questi elementi.
Prova il Corso Gratuito! Clicca il bottone qui sotto e compila il form per riceverlo.
Il primo passo essenziale nella costruzione della cultura desiderata è definire i pochi comportamenti critici che tutti (dai dipendenti “di prima linea” fino ai vertici dell’associazione) devono mettere in atto per sostenere la vostra mission. In sostanza, si lavora a ritroso dalla dichiarazione della mission e dei valori, definendo attraverso quali comportamenti ogni livello organizzativo deve perseguire quella mission e manifestare quei valori. Per esempio, la vostra dichiarazione di mission potrebbe essere: essere il fornitore esclusivo di X, soddisfacendo il cliente con un servizio superiore a quello degli altri. Questa dichiarazione, di per sé, è adatta giusto a un bel poster sul muro, fino a quando non viene incarnata con i comportamenti che trasformeranno la dichiarazione in una realtà.
Insieme ai vostri leader e a un gruppo selezionato di dipendenti di prima linea (ad alto rendimento), dovreste definire con precisione cosa faranno e diranno i dipendenti per soddisfare il cliente. Come si comporteranno di fronte a lui? Come si comporteranno in negozio? Come si comporteranno con i loro colleghi? Se l’analisi viene eseguita correttamente, verrà identificato un elenco dei pochi comportamenti critici (i più importanti, tattici e definiti oggettivamente) in grado di sostenere la vostra mission.
Comportamenti in prima linea
Ecco un semplice esempio:
Stabilire un contatto visivo, sorridere e salutare ogni cliente;
Avvicinarsi al cliente e offrire aiuto prima che lo chieda;
Portare ogni domanda e richiesta del cliente fino alla sua conclusione (anche se non è nel tuo reparto);
Fare domande aperte al cliente per assicurare la comprensione e far corrispondere perfettamente il prodotto al suo bisogno;
Fornire un feedback ai colleghi sui loro comportamenti nel servizio clienti.
Una volta che i comportamenti di prima linea sono stati identificati, individua i comportamenti di leadership che li supportano. Questi comportamenti di leadership costituiranno un sistema di responsabilità, che assicurerà che i comportamenti critici che definiscono la cultura desiderata siano incoraggiati e possano diventare abitudini. Assicureranno anche che i comportamenti che sono contrari alla vostra mission siano scoraggiati. Una delle mie citazioni preferite di Aubrey Daniels è: “Il comportamento va dove scorre il rinforzo“. I comportamenti di leadership che definite dovrebbero concentrarsi principalmente sul flusso di rinforzo verso i comportamenti coerenti con la vostra mission, con i vostri valori e gli obiettivi aziendali.
Visitare quotidianamente i reparti per osservare e fornire feedback sui comportamenti del servizio clienti;
Porre ai dipendenti domande aperte sulla loro esperienza più recente (la più interessante, la più difficile, ecc.) nel servizio clienti;
Rimuovere gli ostacoli che impediscono ai dipendenti di impegnarsi nei comportamenti di servizio al cliente desiderati;
Assicurarsi che i processi e i sistemi supportino i comportamenti di servizio al cliente (valutare i processi di lavoro, i sistemi retributivi, i sistemi disciplinari);
Informare i colleghi di qualsiasi ostacolo alla soddisfazione delle richieste dei clienti nel momento in cui lo si scopre, e definire con loro soluzioni a breve e lungo termine.
Comportamenti misurabili
Si noti che questi sono tutti comportamenti osservabili e misurabili. I comportamenti oggettivamente definiti sono essenziali per la responsabilità, il feedback e il coaching.
Anche se tutto ciò può sembrare banale, il principio generale che sta alla base del processo è più complesso. Per realizzare la cultura che desiderate, e per vivere veramente i vostri valori come organizzazione, dovrete comprendere a fondo il comportamento e tutti i fattori che lo influenzano. La cultura che create vi restituirà con precisione quello che mettete in essa. Se non vi piace quello che vedete, girate la lente e mettetela a fuoco sulle vostre decisioni di leadership. Cosa state facendo per plasmare questa cultura?
