Cambiamento organizzativo
Miglioramento continuo
Benjamin Franklin una volta disse: “Quando hai finito di cambiare, hai finito”. Molte organizzazioni sembrano abbracciare questo mantra, dato il numero di iniziative di miglioramento continuo che tentano ogni anno, che si tratti di adottare un nuovo sistema di gestione dei dati o di introdurre un nuovo processo organizzativo (ad esempio, un processo di leadership coaching, Lean Six Sigma, ecc.). Se la vostra organizzazione implementa regolarmente iniziative di cambiamento, è probabile che abbiate avuto qualche rifiuto sotto forma di lamentele o resistenze. Spesso il cambiamento viene visto come un flavor of the month (“moda del mese”), e molte delle nuove iniziative non riescono ad attecchire. Quindi, perché il cambiamento organizzativo raramente prende piede nel modo in cui ci aspettiamo?
Il cambiamento organizzativo
Quando parliamo di cambiamento organizzativo, stiamo parlando di modificare il comportamento delle persone che lavorano a tutti i livelli dell’organizzazione. Con qualsiasi tipo di cambiamento organizzativo, ci sono due grandi sfide: 1) far partire il cambiamento e 2) mantenere il cambiamento.
Due sfide
La prima sfida – far partire il cambiamento – implica una serie di ostacoli legati alla formazione, alla cultura organizzativa e ad altre variabili correlate. La seconda sfida – mantenere il cambiamento – è la più difficile, ma è fondamentale per sostenere i miglioramenti a lungo termine. Avviare una nuova iniziativa o un nuovo processo nella vostra organizzazione non è sempre facile, ma può essere realizzato attraverso i leader che comunicano le nuove aspettative, tenendo riunioni di kick-off (cioè le prime riunioni operative) e programmando la formazione. Il compito più difficile è quello di mantenere i cambiamenti iniziali. In altre parole: come si fa a convincere le persone, a tutti i livelli, a continuare nel corso del tempo a mettere in atto i cambiamenti comportamentali, fino a quando questi diventano abitudini di lavoro?
La generalizzazione
Oltre al semplice mantenimento dei cambiamenti nel tempo, ci sono altri due modi in cui esso può essere reso duraturo: attraverso le impostazioni/situazioni e attraverso i comportamenti. Questi tre tipi di cambiamento sono anche chiamati generalizzazione.
Storicamente, le persone hanno assunto che tutti i tipi di generalizzazione sono un sottoprodotto automatico dell’addestramento, o semplicemente impostano nuove aspettative. Sfortunatamente non è così. L’approccio più sicuro (e più realistico) è quello di operare come se qualsiasi generalizzazione in seguito all’addestramento non si verifichi. La verità è che la formazione, di per sé, produce un impatto a lungo termine molto limitato. D’altro canto, un coaching efficace fornito durante, e soprattutto dopo, la formazione (ad esempio, offrendo l’opportunità di praticare comportamenti desiderati e dando dei feedback) delinea il percorso per raggiungere tutti e tre i tipi di generalizzazione. La buona notizia è che anche se il diffuso ma inefficace approccio “allena e spera” spesso porta a delusione e frustrazione, ci sono strategie che si possono usare per ottenere una migliore generalizzazione attraverso un coaching efficace.
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Pianificazione per la generalizzazione
Concentrandosi sulla sfida di mantenere il cambiamento, avremo bisogno di fare alcuni aggiustamenti in fase iniziale e, cosa più importante, in quella che segue l’addestramento. Sono tre gli approcci coinvolti nella promozione dei diversi tipi di generalizzazione menzionati sopra.
Massimizzare il rinforzo nell'ambiente naturale
Detto in modo semplice, è importante che vengano prese misure per assicurarsi che i nuovi comportamenti vengano rinforzati positivamente (R+) nell’ambiente naturale in maniera sufficiente. Se i nuovi comportamenti acquisiti non ottengono abbastanza R+, si interromperanno, e la persona probabilmente tornerà alle vecchie abitudini. Se i comportamenti non ottengono R+ nel “mondo reale”, una delle cause può essere che il comportamento non è stato addestrato al livello necessario sul lavoro. I dipendenti a cui viene mostrato come fare qualcosa una o due volte e poi vengono lasciati liberi di lavorare indipendentemente raramente hanno successo nell’applicare e mantenere il nuovo comportamento appreso. Migliorare l’addestramento del comportamento ad un livello più alto di fluidità (cioè, dove gli allievi eseguono il comportamento correttamente e rapidamente) faciliterà una migliore generalizzazione.
Comportamento e rinforzo
Un modo per costruire più R+ nell’ambiente di lavoro dopo la formazione è rendere il più facile possibile per le persone iniziare a usare il nuovo comportamento. Qualunque cosa si possa fare dopo la formazione per abbassare lo sforzo impiegato nei tentativi iniziali delle persone (ad esempio, mettere in scena gli strumenti dove lavora il dipendente, fare in modo che l’IT fornisca delle scorciatoie ai nuovi sistemi software sul desktop del dipendente, usare documenti di lavoro standard nella formazione e nelle impostazioni del “mondo reale”, ecc.) aumenterà le probabilità a favore dei diversi tipi di generalizzazione. Un’altra fonte di R+ che può integrare la facilitazione è quella di chiedere agli altri nell’ambiente di lavoro di osservare e rinforzare positivamente la generalizzazione quando il “tirocinante” torna al lavoro. In altre parole, provare a far sì che i colleghi, i supervisori, i manager, ecc. forniscano un coaching attraverso il feedback e l’R+ nell’ambiente di lavoro. Attingere a molte fonti di R+ è la chiave per raggiungere tutti e tre i tipi di generalizzazione. È improbabile che il comportamento vada avanti per lunghi periodi di tempo senza R+, condizione che conduce a un completo abbandono del comportamento desiderato.
Rafforzare le abilità di autogestione
L’elemento chiave, coinvolto sia nella formazione che nelle situazioni del mondo reale, è il dipendente (a qualsiasi livello). Una strategia con molto potenziale è quella di includere direttamente il dipendente nel raggiungimento di una generalizzazione di successo, insegnando e poi rinforzando l’uso delle abilità di autogestione. L’autogestione è stata definita come “l’applicazione personale di tattiche di cambiamento che producono una modificazione desiderata nel comportamento”. Le tecniche di autogestione includono attività come lo sviluppo di un proprio sistema di promemoria, la creazione di liste di cose da fare, di procedure passo per passo per determinati compiti o comportamenti (tutti questi sono detti antecedenti).
Automonitoraggio
Un altro strumento potente per l’autogestione è l’automonitoraggio, attraverso cui una persona osserva e registra letteralmente il proprio comportamento (per esempio, tramite un conteggio, una checklist o semplicemente delle note). L’automonitoraggio può essere una fonte efficace di feedback e rinforzo positivo per i diversi tipi di generalizzazione (pensatelo come “auto-insegnamento”). Esempi di autogestione possono essere scoperti durante le conversazioni di coaching, in cui i leader pongono ai lavoratori domande come “Cosa farai in modo diverso per assicurarti di provare il nuovo approccio?”, e anche durante il follow-up, attraverso domande di coaching come “Quanto spesso hai provato il nuovo approccio, e come ha funzionato?”. Mentre i leader e/o i formatori sono spesso gli agenti iniziali del cambiamento, col tempo molte persone cominciano a porsi gli stessi tipi di domande per valutare se stanno facendo dei miglioramenti e per valutare i risultati o le conseguenze dei tentativi di generalizzazione. In altre parole, una volta che i leader iniziano a interrogare i lavoratori circa le conseguenze che stanno sperimentando per aver tentato il cambiamento, i lavoratori stessi prestano attenzione al fatto che i loro tentativi di usare i nuovi comportamenti portano a lavorare meglio, e lavorare meglio è un R+!
Fornire feedback positivo e rinforzi per la generalizzazione desiderata
I tre tipi di generalizzazione rappresentano comportamenti che a) persistono nel tempo, b) sono dimostrati in condizioni variabili e c) si estendono a comportamenti nuovi e rilevanti. Poiché la generalizzazione è un comportamento, e sappiamo che il comportamento può essere rinforzato positivamente e quindi rafforzato, è vitale che ogni esempio di generalizzazione sia rinforzato positivamente, specialmente nelle prime fasi. Per esempio, se gli allievi iniziano a mostrare nuovi esempi di comportamenti desiderati (per esempio, fare nuove ed efficaci domande ai clienti), questa novità dovrebbe essere rinforzata in quanti più modi possibili. Oppure, se un comportamento appreso si verifica a giorni, settimane o mesi di distanza dall’addestramento, questa è un’opportunità per il leader di chiedere al lavoratore come egli sia riuscito a portarlo avanti (il comportamento) per un periodo di tempo così lungo, e se il comportamento stia “funzionando”, o anche se sia diventato più facile da attuare (questi sono tutti esempi di R+ per il lavoratore). Se una persona viene osservata mentre esegue un comportamento desiderato in una nuova situazione (quindi generalizza il comportamento), la generalizzazione stessa deve sempre essere rinforzata.
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La generalizzazione porta a un cambiamento sostenuto
Non è raro sentire i leader, a qualsiasi livello, esprimere la loro frustrazione per il fallimento della formazione nel produrre i cambiamenti di comportamento desiderati sul posto di lavoro. Spesso il tirocinante, o il lavoratore, viene incolpato per lo scarso risultato. Ricordate: la generalizzazione non avviene naturalmente. Non basta che qualcuno venga addestrato a un comportamento, o a un compito, per ottenere la generalizzazione.
La buona notizia è che abbiamo a disposizione approcci validi per ottenere i cambiamenti di comportamento desiderati, dove e quando sono necessari. Anche se può essere ovvio, vale la pena notare che la nostra aspettativa che la generalizzazione si verifichi (incluso dove e quando vorremmo che si verificasse) non dovrebbe essere tenuta segreta alle persone coinvolte nei miglioramenti che abbiamo pensato.
Conclusione
Siate espliciti con le persone su quali cambiamenti di comportamento sono desiderati, fornite un coaching efficace, dando feedback e rinforzi positivi quando vedete buoni tentativi. Chiedete tutto l’aiuto possibile per mantenere i risultati raggiunti. Solo così si potrà rompere il circolo vizioso delle iniziative vissute come flavor of the month, e raggiungere un cambiamento organizzativo significativo attraverso una migliore generalizzazione.